传统购物中心或面临洗牌挑战?该何去何从?

http://www.texnet.com.cn/ 2017-07-17 14:40:18 来源:36氪

  商业地产的发展经历了这样几个阶段,1996年到2000年是中国购物中心发展阶段,广州天河城是中国首个真正意义上的购物中心,1999年上海港汇广场从开发开始导入购物中心开发运营理念;2001年,上海恒隆广场、上海正大广场、来福士广场相继开业,加速了中国购物中心归分化进程;2005年,北京CBD万达广场开业,代表万达第三代综合体产品模式开始成型;2008年开始,消费力升级促使商业升级,购物中心开始出现餐饮、休闲业态比例增加;2011年到2016年,购物中心进入了飞速增长的阶段,2015年5万平方以上的购物中心数量已超过4500家。

  shang'chang这一阶段也有没能及时调整的购物中心,如华堂商场就遭遇了在北京连续关店的境况。所以对传统购物中心来说,如何吸引商户、流量、与互联网结合也变得重要。

  正佳金控可以算是在传统购物商场面临压力下的一次新尝试。正佳金控把主题内容提炼出来,成立了5个子公司,分别是嗨生活、汇聚支付、投资管理、商业管理、文化传播。此外,用技术手段改变购物中心的整体运营效率。正佳金控近日与阿里合作建设鹰云平台,具体来讲就是打散过去的商场架构,通过一整套系统去管控,相当于共享服务中心。

  比如以前商户有需求,需要一层层向上传达,整个过程冗杂而又效率低下。鹰云平台则是一个服务在最前端的运营小组,所有的问题可以直接向鹰云平台报告,相关负责人有权决定事宜,相当于精简整个决策链条,但又能保证各方对消息知情权。现在决策流程都在一线,一切以客户的需求为中心。

  当然,购物商场黏住商户的存留无外乎是帮助他们提高营收,针对这一点,正佳金控采用了小组帮扶制,为商户提供专门的服务人员,这些工作人员的任务就是帮助商户提高营收,包括报表整理、申请填写,还包括一些非标准化的业务,比如利用网红、自媒体营销等。这么做的考量是双向的,一端是商场为商户提高营收,另一端商户也会把其它资源申请到商场。这个过程,管理完全下沉了。

  也可以看出来,小组帮扶制最重要的是人的能力,需要有懂工程、营销、市场等人员。此外,小组之间也要面临竞争,主要通过商家营业额进行KPI考核,一旦落后,小组将要面临洗牌的挑战。现在每个小组大概有5个人组成,每个小组要服务10家左右的商户。目前50家商户有30家营业额增加了20%。

  正佳金控的鹰云平台由驻云安装部署,一套系统的安装必然会沉淀出数据,数据的应用也是正佳金控未来的发力点,目前这个阶段,各方上传的透明数据可以用作活动场地、出租、促销等依据。

  在董事长谢萌看来,传统商场一定要懂得创作内容,这样才会有新的流量和连接。比如现在正佳金控旗下有正佳海洋馆、剧院等不同类型场所,是品牌的延伸,也保证了用户与内容不会失联,这样进一步可以打造自己的IP。

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